Biblioteca da Faculdade CDL

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O Blog da Biblioteca da Faculdade CDL é um espaço destinado à comunicação da Biblioteca com os alunos e professores, onde é possível fazer postagens e comentários relativos a assuntos que envolvam, de alguma forma, a Biblioteca e o ambiente acadêmico em geral. O objetivo do blog é informar, registrar momentos e incentivar o gosto pela leitura e pela escrita.

sexta-feira, 24 de março de 2017

Recado dado, recado recebido!

Divulgamos nas quintas-feiras as sugestões de leitura dentro do programa de comunicação com os nossos usuários e sempre recebemos alguém que viu, gostou e tomou emprestado algum livro de interesse.

Na última quinta (23/03) divulgamos a lista abaixo, bem eclética, para atender a vários gostos, e registramos a aluna Francisca Angela Soares de Araújo, que optou pela leitura de Mulheres de aço e de flores (Fábio de Melo).

Fiquem atentos! É toda quinta-feira!
 



ABRASCE, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SHOPPING CENTERS. Marketing em shopping centers.
Trata dos assuntos branding; plano de marketing; comunicação: público externo; comunicação: público interno. 

ALVARENGA, Antonio Carlos. Logística aplicada: suprimento e distribuição física
Para que o profissional de Logística possa desempenhar bem suas atividades, é necessário que domine razoavelmente certos conceitos básicos, bem como algumas técnicas quantitativas elementares e alguns princípios de análise empresarial.
O leitor perceberá que os conhecimentos básicos necessários são, na realidade, quase que cem por cento bom senso, associado a uma postura metódica e organizada.
CARNEGIE, Dale. Como falar em público e influenciar pessoas no mundo dos negócios.
Os fundamentos da oratória são apresentados pelo autor. A arte de conquistar o público, persuadir, informar e divertir a platéia. A ênfase é colocada na expressão da personalidade do orador. 

LISPECTOR, Clarice. A paixão segundo G.H.
Romance original, desprovido das características próprias do gênero, A paixão segundo G.H. conta, através de um enredo banal, o pensar e o sentir de G.H., a protagonista-narradora que despede a empregada doméstica e decide fazer uma limpeza geral no quarto de serviço, que ela supõe imundo e repleto de inutilidades. Após recuperar-se da frustração de ter encontrado um quarto limpo e arrumado, G.H. depara-se com uma barata na porta do armário. Depois do susto, ela esmaga o inseto e decide provar seu interior branco, processando-se, então, uma revelação. G.H. sai de sua rotina civilizada e lança-se para fora do humano, reconstruindo-se a partir desse episódio. A protagonista vê sua condição de dona de casa e mãe como uma selvagem. Clarice escreve: “Provação significa que a vida está me provando. Mas provação significa também que estou provando. E provar pode ser transformar numa sede cada vez mais insaciável.” 

MADRUGA, Roberto. Guia de implementação de marketing de relacionamento e CRM: o que e como todas as empresas brasileiras devem fazer para conquistar, reter e encantar seus clientes.
Este livro vem suprir a carência de publicações em língua portuguesa a respeito do tema gestão do relacionamento com clientes. Portanto, é uma obra inédita no Brasil por unir o Customer Relationship Management (CRM) ao marketing de relacionamento.
O texto baseia-se na experiência do autor de mais de 15 anos - como consultor, executivo e professor - em implementar projetos de marketing em geral, CRM, marketing direto, marketing de relacionamento, call centers, força de vendas, lojas e serviços a clientes. Ensina como as empresas podem criar valor para seus clientes, fidelizá-los e aumentar os lucros. Trata de um tema atual e contemporâneo englobando desde a sua origem, estratégias bem-sucedidas, implementação, capacitação, formação de projeto, estratégias de relacionamento e agregação de valor. 

MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão
No livro, autor faz um estudo da prática da gestão, procurando avançar no entendimento do assunto, observando o dia a dia dos gestores. Colaboraram para este livro 29 gerentes de diferentes níveis em diferentes organizações e áreas, os quais foram acompanhados pelo autor durante um dia típico de trabalho e tiveram suas agendas revisadas uma vez por semana. Mudaram as características do trabalho? As evidências coletadas por Mintzberg indicam que não. Até as novas tecnologias, como o e-mail, parecem reforçar as características tradicionais do trabalho. 

MELO, Fábio de. Mulheres de aço e de flores.
De aço e de flores. O aprimorado da vida ainda insiste em nascer dos contrários. As mulheres sabem mais sobre isso. Elas experimentam na carne o destino de serem como Deus, em pequenas partes. Geram o mundo; embalam os destinos e entrelaçam num mesmo tecido as cores da fragilidade e da força. Elas são de aço. Elas são de flores. Recordo-me. A jabuticabeira florida era epifania de uma felicidade de época. Alegrias com cores de novembro. Chuvas torrenciais que nos permitiam prazeres delicados. Observar a metamorfose das flores em frutos era satisfação sem preço. A natureza costurada de regras consumava diante de nossos olhos o ditado bíblico, de que debaixo do céu há um tempo para cada coisa. Era o tempo alinhavando os destinos das floradas, enquanto no silêncio do coração uma primavera fora de hora insistia em lançar pequenos brotos. 
MORAES NETO, Geneton. Os segredos dos presidentes.
Este livro traz na íntegra as entrevistas, com as revelações inéditas dos quatro ex- presidentes do Brasil, José Sarney, Fernando Collor de Mello, Itamar Franco e Fernando Henrique Cardoso, exibidas parcialmente pelo fantástico.

VELOSO, Renato. Tecnologias da informação e comunicação: desafios e perspectivas
Este livro busca trazer uma contribuição para o debate sobre as Tecnologias da Informação e Comunicação, suas aplicações e seu potencial para o trabalho, subsidiando a reflexão e problematizando os desafios e perspectivas que envolvem o tema. Traz o significado e a importância das tecnologias aplicadas ao cotidiano dos profissionais, buscando estabelecer conexões entre tecnologia, formação profissional e condições de trabalho, sem cair na postura tecnicista.

ZANETTI, Eloi. Administração, futebol & cia: metáforas do futebol aplicadas ao mundo empresarial
Que a maior paixão do brasileiro é o futebol, ninguém tem dúvida. Então, por que não começar a pensar a administração como pensamos o futebol? Não seria muito mais fácil entender o mundo dos negócios se pudéssemos visualizá-lo como um jogo de futebol? E já que todo brasileiro é técnico de futebol, por que nem todo brasileiro é um administrador em potencial? 


quinta-feira, 23 de março de 2017

O mindset e as empresas







Leia um trecho do livro Mindset – A nova psicologia do sucesso (Objetiva), da psicóloga americana Carol S. Dweck, e entenda como os modelos mentais influenciam o modo como trabalhamos


Por Redação Você S/A

08/03/2017 - 09:00
Precisamos treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no crescimento, além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do aconselhamento | Crédito: Pixabay



Treinamento corporativo: gestores nascem gestores?

Milhões de dólares e milhares de horas são gastos a cada ano na tentativa de ensinar líderes e gestores a treinar seus funcionários e lhes dar um feedback efetivo. No entanto, muito desse treinamento é ineficiente, e muitos líderes e gestores permanecem orientadores deficientes. Isso acontece porque essa habilidade não pode ser treinada? Não, não é por essa razão. A pesquisa lança luz sobre o porquê de o treinamento corporativo frequentemente fracassar. 

Estudos de Peter Heslin, Don ZandeWalle e Gary Latham mostram que muitos gestores não acreditam em mudança pessoal. Esses gestores de mindset fixo buscam simplesmente o talento existente — julgam os funcionários como competentes ou incompetentes logo de início, e isso é tudo. Fazem pouco treinamento em desenvolvimento, e, quando os funcionários realmente melhoram, talvez não percebam, mantendo-se presos à impressão inicial. Além disso, são muito menos propensos a buscar ou aceitar feedback crítico de seus funcionários. Por que treinar funcionários se eles não podem mudar e por que obter feedback deles se você não pode mudar?

Gestores com um mindset de crescimento acham bom ter talento, mas entendem que esse é apenas o ponto de partida. Esses gestores são mais comprometidos com o desenvolvimento de seus funcionários, e com o próprio. Dão muito mais treinamento em desenvolvimento, notam melhoras no desempenho dos funcionários e recebem bem suas críticas.

Ainda mais estimulante: o mindset de crescimento pode ser ensinado aos gestores. Heslin e seus colegas conduziram um rápido workshop baseado em princípios psicológicos bem estabelecidos. (A propósito, com algumas mudanças, pode ser facilmente utilizado para promover um mindset de crescimento em professores ou técnicos esportivos.) O workshop começa com um vídeo e um artigo científico sobre como o cérebro muda com o aprendizado. Como em nosso workshop sobre “Cerebrologia” (descrito no capítulo 8), é sempre empolgante para as pessoas entender como o cérebro é dinâmico e como muda com o aprendizado. O artigo segue falando sobre como é possível mudar ao longo da vida e como com treinamento e prática as pessoas podem desenvolver suas capacidades na maioria das atividades. Embora os gestores, naturalmente, queiram encontrar a pessoa certa para um trabalho, a pessoa realmente certa nem sempre aparece. No entanto, o treinamento e a experiência podem muitas vezes extrair e desenvolver as qualidades necessárias para um desempenho bem-sucedido.

O workshop leva então os gestores por uma série de exercícios em que a) eles avaliam por que é importante entender que pessoas podem desenvolver suas habilidades; b) pensam em áreas nas quais tinham baixo rendimento, mas em que agora se desempenham bem; c) escrevem a um protegido esforçado sobre como suas habilidades podem ser desenvolvidas; e d) relembram as vezes em que viram pessoas aprender a fazer coisas que nunca imaginaram conseguir fazer. Em cada caso, refletem sobre por que e como a mudança acontece.

Depois do workshop, houve uma rápida mudança na prontidão com que os gestores participantes detectaram melhorias no desempenho do funcionário, no quanto estavam dispostos a treinar um funcionário ineficiente e na quantidade e qualidade de suas sugestões de treinamento. Além disso, essas mudanças persistiram no período de seis semanas em que foram acompanhados. O que isso significa? Primeiro, que nossa melhor aposta não é simplesmente contratar os gestores mais talentosos que pudermos encontrar e deixá-los livres, mas buscar gestores que também incorporem um mindset de crescimento: entusiasmo para aprender e ensinar, abertura para dar e receber feedback e habilidade para enfrentar e superar obstáculos. 

Significa que também precisamos treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no crescimento, além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do aconselhamento. Sem dúvida, um workshop sobre mindset de crescimento pode ser um bom primeiro passo em qualquer programa de treinamento. Finalmente, significa criar um ambiente de mindset de crescimento em que os indivíduos possam prosperar. O que envolve:
• apresentar habilidades como algo que pode ser aprendido;
• transmitir que a empresa valoriza o aprendizado e a perseverança, não só a genialidade ou o talento pronto;
• dar feedback de forma que promova o aprendizado e o sucesso futuro;
• apresentar gestores como recursos para o aprendizado.

Sem uma crença no desenvolvimento humano, muitos programas de treinamento corporativo se tornam exercícios de valor limitado. Com uma crença no desenvolvimento, esses programas dão sentido à expressão “recursos humanos” e se tornam um meio de explorar um enorme potencial.

Líderes nascem líderes?

Quando Warren Bennis entrevistou grandes líderes, “todos eles concordaram que os líderes se fazem, não nascem feitos, e são feitos mais por si próprios do que por meios externos”. Bennis está de acordo: “Acredito […] que todos, qualquer que seja a idade ou circunstância, são capazes de transformar-se”. Isso não quer dizer que todos se tornarão líderes. Infelizmente, gerentes e até mesmo diretores e CEOs, em sua maioria, tornam-se chefes, e não líderes. Exercem o poder, em vez de transformarem a si mesmos, a seus funcionários e a sua organização.

Por que isso acontece? John Zenger e Joseph Folkman assinalam que a maioria das pessoas, quando ocupa o lugar de gerente pela primeira vez, inicia um período de muito aprendizado. Recebem muito treinamento e assistência, são abertas a ideias e pensam com muita profundidade na forma pela qual desempenharão suas funções. Procuram desenvolver-se. Mas logo que aprendem as noções básicas, deixam de tentar melhorar. Pode ser que isso dê muito trabalho, ou talvez não percebam até onde o aperfeiçoamento as levará. Contentam-se em cumprir seus deveres, e não em transformar-se em líderes.

Ou, como argumenta Morgan McCall, muitas organizações acreditam no talento nato e não procuram pessoas que tenham potencial de desenvolvimento. Não apenas essas organizações estão perdendo uma boa reserva de possíveis líderes, mas sua crença no talento nato pode até mesmo prejudicar as próprias pessoas que pensam ser talento nato, transformando-as em pessoas arrogantes, defensivas e que se recusam a aprender. A lição é a seguinte: criar uma organização que dê valor ao desenvolvimento da aptidão — e então ver os líderes emergirem.

Mindsets organizacionais

Quando pensamos em Lou Gerstner e Ann Mulcahy, vemos o tipo de empresa que eles desejavam criar — e criaram. Essas empresas abraçavam o desenvolvimento de todas as capacidades dos funcionários, e não a adoração a um punhado de “gênios” ungidos, o que levantou uma questão.

Claramente, o líder de uma organização pode ter um mindset fixo ou de crescimento, mas uma organização como um todo pode ter um mindset? Pode ter uma crença de que o talento é simplesmente fixo ou, em vez disso, uma crença predominante de que talento pode e deve ser desenvolvido em todos os funcionários? E, se sim, que impacto isso terá sobre a empresa e os funcionários? Para descobrir, estudamos um grupo de grandes empresas, integrantes da lista de empresas Fortune 500 e Fortune 1000.

Uma empresa pode apoiar mais de um mindset fixo que afirma que qualquer funcionário “tem isso” ou não tem: chamamos isso de “cultura de gênio”. Ou pode apoiar mais de um mindset de crescimento, que afirme que pessoas podem crescer e se aperfeiçoar por meio de esforço, boas estratégias e bom aconselhamento: chamamos isso de “cultura de desenvolvimento”.

Para determinar o mindset das empresas, perguntamos a uma amostra diversificada de funcionários em cada empresa o quanto eles concordavam com afirmações como estas sobre sua empresa: Quando está sendo bem-sucedida, esta empresa parece acreditar que as pessoas têm um nível específico de talento, e elas não podem realmente mudar isso (mindset fixo). Esta empresa valoriza a inteligência natural e o talento para os negócios mais do que quaisquer outras características (mindset fixo). Esta empresa valoriza genuinamente o desenvolvimento das pessoas e o crescimento de seus funcionários (mindset de crescimento).

Compilamos as respostas e descobrimos que havia um forte consenso dentro de cada empresa sobre se suas crenças e seus valores eram de mindset fixo ou de crescimento. Agora estamos prontos para analisar o impacto do mindset em toda a empresa: sobre a confiança dos funcionários na organização, sua sensação de empoderamento e comprometimento e seu nível de colaboração, inovação e o comportamento ético que foi adotado em cada empresa. 

O que encontramos foi fascinante. As pessoas que trabalham em organizações com mindset de crescimento têm mais confiança em sua empresa e maior senso de propriedade sobre seu trabalho. Por exemplo, quando funcionários foram convidados a avaliar afirmações como “As pessoas são confiáveis nesta organização”, aqueles nas empresas com mindset de crescimento expressaram muito mais concordância. Ao lado disso, também relataram que eram muito mais comprometidos com suas empresas e mais dispostos a se esforçar por ela: “Tenho um forte senso de propriedade e comprometimento com o futuro desta empresa”. Aqueles que trabalham em empresas com mindset fixo, no entanto, expressaram mais interesse em mudar de emprego.

É bom que funcionários em empresas com mindset de crescimento sintam confiança e tenham comprometimento, mas e a rapidez e a inovação? São coisas com as quais as empresas devem se preocupar, e realmente se preocupam. Talvez uma empresa tenha de sacrificar um pouco o conforto e a lealdade para estar na vanguarda. Talvez uma crença no talento fixo motive inovação.
Não parece ser esse o caminho. Na verdade, os funcionários das empresas com mindset de crescimento são mais propensos a dizer que suas organizações apoiam assumir riscos (calculados), inovação e criatividade. Por exemplo, eles concordaram muito mais fortemente com afirmações como: “Esta empresa apoia genuinamente assunção de riscos e me apoiará mesmo que eu falhe” e “As pessoas são encorajadas a ser inovadoras nesta empresa — a criatividade é bem-vinda”.

Os funcionários nas empresas com mindset fixo não apenas dizem que suas empresas são menos propensas a apoiá-los quanto aos riscos e à inovação, mas também tendem a concordar muito mais que suas empresas são comumente implacáveis e antiéticas: “Nesta empresa há muita trapaça, tomada de atalhos e corte de custos exagerado” ou “Nesta empresa as pessoas frequentemente escondem informações e mantêm segredos”. Não faz muito sentido quando pensamos sobre isso: Quando empresas premiam o talento nato, então todos querem ser o superstar, todos querem brilhar mais do que os outros, e as pessoas talvez sejam mais propensas a trapacear ou a cortar custos para vencer. O trabalho de equipe pode entrar em queda livre.

Assim, funcionários de empresas com mindset de crescimento têm uma visão mais positiva de sua empresa, mas essa admiração é recíproca? Sim! Os supervisores dessas empresas têm opiniões significativamente mais positivas de seus funcionários — e sobre os pontos da empresa com que devem se preocupar. Esses supervisores avaliam seus funcionários como mais colaborativos e mais comprometidos em aprender e crescer. E mais inovadores. E com um potencial de gestão muito maior. Essas são todas as coisas que fazem uma empresa mais ágil e com mais chances de se colocar na vanguarda.

Amo esta descoberta: Supervisores de empresas com mindset de crescimento viram um potencial de gestão muito maior nos membros de sua equipe do que os supervisores de empresas com mindset fixo. Eles observaram futuros líderes em formação. Amo a ironia. Empresas com mindset fixo supostamente buscam por talento, contratam o talento, recompensam o talento — mas, aí, olhavam ao redor e diziam: “Onde está o talento?”. O talento não estava florescendo. 

Nossos resultados nos mostram que é possível tecer um mindset fixo ou de crescimento dentro da estrutura de uma organização para criar uma cultura de gênio ou uma cultura de desenvolvimento. Todos sabem que os modelos de negócios do passado já não são válidos, e que as empresas modernas devem se reinventar constantemente para se manterem vivas. Quais empresas você acha que têm mais chances de prosperar no mundo atual?

Desenvolva seu mindset

• O lugar em que você trabalha é de mindset fixo ou de crescimento? Você acha que as pessoas estão simplesmente julgando você ou o ajudando a se desenvolver? Talvez você possa transformar seu ambiente de trabalho, fazendo-o ter mais mindset de crescimento, a começar por você mesmo. Há formas pelas quais você possa ser menos defensivo em relação a seus erros? Poderia aproveitar melhor as informações que recebe? Há formas pelas quais você possa criar mais experiências de aprendizado para si?

• Como você age em relação às outras pessoas em seu local de trabalho? Você é um chefe de mindset fixo, que se concentra mais em seu poder do que no bem-estar de seus empregados? Costuma afirmar seu status diminuindo os outros? Tenta prejudicar empregados de alta capacidade porque ameaçam você? Pense em maneiras de ajudar seus empregados a se desenvolver em seu trabalho: aprendizados? Workshops? Sessões de coaching? Pense em como você pode começar a considerar seus empregados como colaboradores, como equipe, e tratá-los assim. 

• Faça uma lista de estratégias e experimente-as. Faça isso, ainda que pense em si próprio como um chefe de mindset de crescimento. O apoio bem direcionado e as informações que promovem o crescimento nunca são demais.

• Se você é o dirigente de uma empresa, olhe para ela de uma perspectiva de mindset de crescimento. Será preciso fazer como Lou Gerstner? Pense com seriedade em como eliminar o elitismo e criar uma cultura de autoanálise, comunicação aberta e trabalho de equipe. Leia o excelente livro de Gerstner, Quem disse que os elefantes não dançam?, para ver como se faz.

• Seu local de trabalho está organizado para promover o pensamento de grupo? Se estiver, todo o processo de tomada de decisões tem problemas. Crie formas de estimular opiniões alternativas e crítica construtiva. Designe pessoas para fazer o papel de advogado do diabo, defendendo pontos de vista opostos, para que você perceba as deficiências de sua posição. Faça com que as pessoas debatam os diferentes ângulos do assunto. Crie uma caixa de sugestões anônimas para a qual os empregados tenham de contribuir como parte do processo decisório. Lembre-se: as pessoas são capazes de pensar de forma independente e, ao mesmo tempo, trabalhar em equipe. Ajude-as a desempenhar ambos os papéis.

Fonte: Você S/A

quarta-feira, 22 de março de 2017

Como a automação ajuda a gerenciar crises no atendimento

Por Marcelo Pugliesi

Na era digital, em que as opções de compra e a quantidade de informação à disposição das pessoas são imensas, os clientes assumiram um grande poder diante das empresas na hora de adquirir um produto ou serviço.

Hoje, deparamo-nos com consumidores infinitamente mais exigentes, com reclamações que já não se restringem ao balcão da loja ou a um simples telefonema.

Considerando que as críticas, sugestões e quaisquer opiniões dos usuários podem ser vistas por todo mundo via mídias sociais, a internet mudou o relacionamento entre as empresas e o público.

A web permite que os clientes exponham as empresas, seja por motivos bons, seja por razões negativas.

As opiniões dos consumidores tomaram uma dimensão universal, podendo se transformar em graves crises graves para as organizações.

Ou seja, se uma resposta ao cliente não for bem administrada, ela pode acabar se tornando uma ameaça séria à reputação e à credibilidade de uma marca.

Nesse contexto, é imprescindível que a empresa invista em uma central de atendimento ao cliente que seja realmente eficaz.

Muitas vezes, os serviços de atendimento são lentos para dar uma resposta ao cliente, sem dar retorno no prazo e com a qualidade exigida pelo consumidor.

E, se essa reclamação for parar nos canais online, a empresa pode ter que enfrentar uma crise séria.

No mundo da conectividade e da velocidade da informação, a lentidão não é bem-vinda. Rapidez, presteza e eficácia são itens indispensáveis em um bom atendimento.

Portanto, a palavra de ordem do atendimento nos dias atuais é: agilidade.

E nada melhor do que a automação para tornar esse serviço mais ágil, já que, durante uma crise, a rapidez no retorno ao cliente é uma peça-chave para superar o momento difícil.

A verdade é que os clientes querem ser ouvidos, mas, mais do que isso, eles querem ter as suas dúvidas ou os seus problemas solucionados com uma resposta útil num prazo justo.

Você já reparou como pode ser difícil encontrar a seção de perguntas frequentes ou mesmo um e-mail para contato dentro de alguns sites?

Se o cliente estiver com um problema em relação a uma marca e ainda encontrar dificuldades para se comunicar com a empresa, a crise pode se tornar cada vez maior.

Evolução do atendimento

Ao utilizar soluções como e-mail, chat ou até mesmo um sistema de autoatendimento, a empresa é capaz de proporcionar uma ótima experiência ao usuário.

Isso porque, além de economizar tempo, o cliente não precisa gastar com ligações desnecessárias.

E o trabalho dentro da empresa também é otimizado, já que o esforço dos atendentes pode ser alocado para tarefas mais complexas.

Lembre-se: durante uma crise, dar um retorno útil aos clientes e conseguir organizar o trabalho interno da empresa são o caminho para superar o problema.

Portanto, no momento de dificuldade, a empresa precisa falar com o seu público como um todo, mostrando-se disponível sempre e não deixando dúvidas sobre a sua credibilidade.

As empresas que mais terão possibilidades de atender as exigências dos clientes são aquelas que podem automatizar os seus processos e integrar os dados.

Esse tipo de solução permite reduzir processos e custos desnecessários, fornecendo informações relevantes e, principalmente, de uma forma rápida.

Gerenciamento da crise

Não basta apenas investir em soluções digitais para otimizar o atendimento ao cliente se você não investir, também, numa boa gestão de todo o processo, especialmente nos momentos de crise.

Nem sempre administrar uma central de atendimento é tarefa fácil, uma vez que é necessário lidar com dados de inúmeros clientes a fim de garantir uma prestação de serviço ágil.

Nesse sentido, o bom gerenciamento parte do envolvimento de toda a equipe de atendimento nas tarefas, permitindo que todo o negócio esteja preparado para enfrentar uma crise.

O canal de atendimento deve ser definido pela empresa de acordo com o seu negócio, o perfil dos seus clientes e a sua estratégia, não abrindo mão da tecnologia como um auxílio para esse serviço.

Numa época em que o cliente é o centro das atenções na hora de fechar um negócio, a construção de um relacionamento sólido contribui, e muito, na hora de gerenciar uma crise.

Sendo assim, a estratégia de fidelização dos clientes está focada em oferecer uma excelente experiência.

Sobre o autor: Presidente da Direct Talk.
Fonte: Inova

terça-feira, 21 de março de 2017

Sim, estamos todos aqui na Biblioteca!

Iniciaram-se os trabalhos acadêmicos e as provas estão por vir. Os alunos tanto se reuniram em grupos de estudo, como estudaram individualmente, para atender às demandas dos professores e do calendário acadêmico. Teve alguém que respondeu ao celular:

__ Sim, estamos todos aqui na Biblioteca!






Biblioteca

Diálogos Empresariais com Igor Queiroz Barroso

A CDL de Fortaleza, Faculdade CDL e CDL jovem convidam para mais um "Diálogos Empresariais". O convidado desta edição é sócio e diretor de Relacionamento Institucional do Grupo Edson Queiroz e presidente da Junior Achievement do Ceará e do Instituto Myra Eliane, Igor Queiroz Barroso.



A palestra "Como preparar um herdeiro" acontecerá no dia 30 de março, às 18h30, no auditório da CDL.
Inscreva-se: (85) 3433.3012 / 3433.3013.
Esperamos por você!

Biblioteca

segunda-feira, 20 de março de 2017

A importância em gerenciar os riscos

Por Leonardo Semenovitch

Muitos empresários são otimistas e tendem a enxergar ameaças como algo difícil de ocorrer

Abrir uma empresa já é, por si só, um grande risco. Mas muitos empresários são otimistas e tendem a enxergar ameaças como algo muito difícil de ocorrer, prestando pouca atenção ao gerenciamento de ataques cibernéticos, danos à propriedade, interrupções de negócios e outros incidentes que poderiam colocar sua atividade em perigo.

Ter uma falsa sensação de segurança, bem como pouca experiência em gestão de risco, pode levar à falta de planejamento que, por sua vez, poderia resultar em sérias consequências para a pequena e média empresa (PME).

Vamos utilizar um exemplo: uma fábrica possui uma máquina vital, por onde passa toda a sua produção. Inesperadamente, a máquina quebra e precisa de uma manutenção de emergência. Os trabalhadores descobrem que não há a peça de reposição correta em estoque para repará-la. Como a máquina foi importada, uma nova peça deve ser enviada com grande custo, criando atrasos de produção que causam uma perda financeira significativa para a companhia.

Este tipo de problema pode acontecer a qualquer fábrica, e esta é a razão para que muitas companhias de grande porte tenham seus próprios gerentes de risco e recursos para planejar o inesperado. Porém, mesmo que muitas PMEs não tenham este recurso, existem outras opções, como corretores de seguros e operações específicas, que podem ajudá-las a identificar seus riscos particulares e estabelecer um plano para mitigar perdas caso algo dê errado. Corretores e seguradoras podem fornecer orientação sobre a gestão da maioria dos riscos de quatro maneiras: Retenção de Risco, onde a empresa contribui com a equidade para compensar os riscos inerentes; Transferência de Risco por meio de, por exemplo, programas de seguros; Eliminação de Risco; e Mitigação de Riscos.

Os conselhos oferecidos por seguradoras e corretores podem ajudar empresas de qualquer tamanho a monitorar melhor suas exposições e tomar as medidas necessárias para gerenciar riscos. A utilização desses recursos e a priorização da gestão de riscos é uma abordagem estratégica que pode auxiliar no sucesso e na viabilidade a longo prazo das empresas. O risco mais grave de todos é não saber quais são os riscos lá fora e não ter um plano para gerenciá-los.

Sobre o autor: Diretor Presidente da Travelers Seguros no Brasil.
Fonte: Fenacon

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