Biblioteca da Faculdade CDL

Biblioteca da Faculdade CDL

O Blog da Biblioteca da Faculdade CDL é um espaço destinado à comunicação da Biblioteca com os alunos e professores, onde é possível fazer postagens e comentários relativos a assuntos que envolvam, de alguma forma, a Biblioteca e o ambiente acadêmico em geral. O objetivo do blog é informar, registrar momentos e incentivar o gosto pela leitura e pela escrita.

terça-feira, 31 de janeiro de 2017

Como ter uma mente empreendedora de sucesso

Por José Roberto Marques

Desenvolver uma mente empreendedora é saber
transformar dificuldades em oportunidades de sucesso
Alcançar o sucesso no empreendedorismo ou em qualquer área da vida e desenvolver uma mente empreendedora exige de nós: empenho, persistência, coragem, dedicação, foco, tempo, resiliência e muito trabalho.  Enfrentar problemas é comum a qualquer ser humano, entretanto muitas pessoas acabam se entregando logo na primeira queda e desistem dos seus sonhos antes mesmo de arriscar os primeiros passos e chegar ao meio do caminho.

Para justificar sua desistência, acabam mergulhando em reclamações e jogando a culpa em terceiros para esconder o fracasso ou a falta de força para solucionar a situação e revertê-la em benefícios para seu crescimento. Deste modo, acabam criando um modelo mental negativo, que na realidade, só alimenta sua falta de fé em suas capacidades e no seu potencial infinito.

Deixar-se levar por esse mar de problemas é se permitir perder grandes oportunidades e ganhos que podem ser de grande importância para a construção do seu sucesso. Os verdadeiros astros da realização são justamente aqueles que estão mais preparados e dotados de modelos mentais positivos – capazes de enxergar soluções diante dos problemas com facilidade e simplicidade muito maior.

Histórias de pessoas que conquistaram o sucesso devem servir de inspiração de modo a direcionar e a exemplificar o caminho para oportunidades posteriores.

DESENVOLVA UMA MENTE EMPREENDEDORA
É muito fácil julgar quem alcançou o sucesso. Ver todas as suas conquistas e vitórias muitas vezes nos faz pensar erroneamente: “Fulano teve sorte, nasceu em berço de ouro e Deus o ajudou”. Apegamos-nos tanto a estes tipos de crenças que sequer imaginamos que aquela pessoa bem – sucedida um dia já foi alguém que começou do zero, enfrentou e superou muitas dificuldades, mas que decidiu vencer, ir além.

A grande diferença de quem alcançou o sucesso para quem ainda não o alcançou é que a primeira não só venceu como fez dos seus problemas, oportunidades, e que seus resultados exigiram muito foco, trabalho, empenho, dedicação, resiliência e inspiração.

Um exemplo clássico é o de um profissional que antes era desconhecido e que alguns anos depois se tornou o nome mais conhecido no mundo, um conceito de vitória. Mas alguém conhece a sua trajetória? Como muitos de nós, ele pode ter sido demitido de seu primeiro emprego, pode ter ouvido muitos “nãos”, argumentos que não condiziam com a sua realidade como falta de criatividade, Inteligência e iniciativa, por exemplo.

Agora pare por um momento, pense em alguma personalidade, profissional, empreendedor, que é um exemplo de sucesso, e faça essas perguntas a si mesmo. Você conhece os desafios que ele superou? Sabe quais foram suas dificuldades pessoais e profissionais? O nome dele? Qual foi a sua motivação para vencer? Sabe o que teve que sacrificar para conquistar seus resultados? O mercado acreditava em seu produto/serviço? Seu líder acreditava em seu potencial?

Agora pense nas suas respostas e, principalmente, sobre como você está agindo e ouse mudar seu mindset e pensar de maneira mais positiva em relação a si mesmo. Os bons exemplos podem te ajudar nesta jornada no universo do empreendedorismo, por isso, escolha pessoas de referência, que você admira, conheça sua história e inspire-se para triunfar também.

Além de ser um visionário, o empreendedor de sucesso possui coragem suficiente para enfrentar os problemas e aproveitar as oportunidades que surgem, e quando não surgem; ele vai mais longe e as cria. Em geral, as oportunidades não estão visíveis e ficam ocultas para o olhar daqueles que são menos preparados e avisados.

Para aproveitar as boas chances é preciso olhar com cuidado as percepções e sentir quando uma oportunidade está para surgir.  Histórias de grandes nomes no mundo do empreendedorismo e de seus empreendimentos de sucesso, são inspiradoras e comprovam que realmente é possível transformar problemas em oportunidades. Ouse fazer o mesmo e construa sua própria história vencedora.

Sobre o autor: presidente do IBC, Master Coach Senior e Trainer.
Fonte: jrmcoaching

quinta-feira, 26 de janeiro de 2017

Cenários do Varejo 2017 vem aí!

Não percam! As últimas tendências do varejo mundial em um evento imperdível!

11ª edição Cenários do Varejo


Câmara de Dirigentes Lojistas de Fortaleza
Faculdade CDL

terça-feira, 24 de janeiro de 2017

5 DICAS PARA USAR APLICATIVOS NA GESTÃO DO NEGÓCIO

Consultora do Sebrae-SP aponta como o empreendedor pode aproveitar a tecnologia no seu dia a dia

23.01.2017|Por Rennan A. Julio

Aplicativos podem ajudar dia a dia do empreendedor (Foto: Reprodução/Pexels)

O empreendedor brasileiro ainda tem muito a aprender sobre o uso de inovações digitais no seu negócio. Para Fabiana Carvalho, coordenadora do SebraeLab, projeto do Sebrae que visa atender empresas que buscam inovação, o empreendedor não aproveita todo o potencial do mercado de aplicativos.

“Quando se fala em app, o empreendedor pensa diretamente no produto final, mas ele precisa saber que a tecnologia pode ser utilizada em outras operações da empresa” diz. Com o intuito de fomentar essa cultura, a Feira do Empreendedor deste ano, que ocorre de 18 a 21 de fevereiro no Pavilhão do Anhembi, contará com a Vila da Inovação, espaço que
reunirá diversos projetos voltados para facilitar a vida do empreendedor interessado em inovar.

A Vila da Inovação terá atividades em áreas variadas, como educação empreendedora, sustentabilidade no mercado de startups, desenvolvimento de negócios de alto impacto, e o SebraeLab, responsável por ministrar oficinas com a temática de soluções digitais para empresários. Presente pela primeira vez na feira, o projeto optou por focar na criação de aplicativos como tema principal. “A proposta é apresentar ao empreendedor as vantagens de se inteirar sobre as novas tecnologias, mostrando como os apps também podem ajudá-lo na gestão do negócio”, diz Fabiana.

Serão três oficinas por dia, com duração de três horas cada e capacidade para receber até 20 pessoas por sessão. O espaço conta com um laboratório, onde o visitante poderá iniciar a produção de um aplicativo para o seu negócio. A estrutura funcionará em parceria com a Microsoft e a Fábrica de Aplicativos. “Neste campo, é importante o público experimentar, ter atividades práticas”, afirma Fabiana. Além disso, o Sebrae-SP também vai apresentar cases de empresas que estão utilizando os aplicativos para otimizar processos no seu dia a dia. “A ideia é mostrar como o pequeno empreendedor pode se beneficiar com essa tecnologia.”

A coordenadora também listou quais são os primeiros passos que o empreendedor deve dar para desenvolver um app para o seu negócio. Confira.

1. Defina um objetivo

Para a especialista, o empreendedor precisa definir o seu objetivo antes de desenvolver um aplicativo. Por isso, é importante descobrir qual problema o dono de negócio quer resolver com a utilização da tecnologia. “Ele deve avaliar as reais necessidades. Não ter um app por ter”, diz Fabiana.

2. Não invista demais

Outra dica da consultora é não gastar muito antes de testar o seu aplicativo. Para isso, sugere que o empreendedor busque plataformas gratuitas - ou com preços acessíveis - na hora de desenvolver seu app. “Primeiro, ele precisa resolver um problema básico. Depois, quando a tecnologia já tiver sido testada, pode pensar em expandir.”

3. Profissionalização

A apresentação do aplicativo deve ser profissionalizada e amigável, na visão da especialista. “Erros de português desanimam em uma plataforma como essa”, diz Fabiana. Além da revisão, o empreendedor também deve focar em produzir uma tecnologia amigável, que seja fácil para outras pessoas usarem. “As funcionalidades devem estar muito claras para os usuários.”

4. Mantenha atualizado - e útil

Não adianta investir em uma tecnologia se o empreendedor não atualizá-la. “Sempre que possível, inclua novos dados ou funcionalidades. E, claro, não deixe de informar as pessoas que estiverem utilizando o app.” Dentro dessa ideia, ela recomenda fazer uma pesquisa de satisfação com os usuários, para checar se o investimento está dando retornos.

5. Teste

Para a consultora, o empreendedor só deve buscar a ajuda de profissionais especializados depois de testar plataformas gratuitas. Contratar uma empresa pode ser uma boa se o empreendedor quiser aumentar o leque de funcionalidades ou adicionar soluções de pagamento, por exemplo.

Fonte: PEGN

quinta-feira, 19 de janeiro de 2017

O traço mais importante do talento rebelde: a curiosidade



HBR


Pense em qualquer inovação que mudou a forma como um processo-chave de sua organização se desenrolou, ou em como um produto foi produzido. Eu aposto que a força motora por trás da inovação foi a curiosidade.

A curiosidade — o impulso de buscar novas ideias e experiências — é fator decisivo para a inovação porque estimula as pessoas a enxergar o mundo de diferentes perspectivas e a questionar em vez de aceitar o status quo. Por isso ela é uma ferramenta importante para combater o conformismo.

No entanto, poucas organizações e líderes aceitam sistematicamente a curiosidade. Uma exceção é a empresa global de recrutamento de executivos Egon Zehnder, que desenvolveu uma forma consistente para avaliar a curiosidade, tanto de seus funcionários como de candidatos que ela oferece aos clientes.

Muitas empresas avaliam os líderes e funcionários de acordo com certas competências gerais, como ser orientado para resultados ou ter capacidade de influenciar pessoas.


A própria Egon Zehnder fez isso durante muitos anos. Mas à medida que o ambiente de negócios foi se tornando mais volátil e complexo, a empresa percebeu a importância de aprender novas habilidades para se adaptar a situações imprevistas, e começou a avaliar os candidatos desse ponto de vista.



Para isso, ela criou um modelo baseado em quatro dimensões:
1. Curiosidade: sede por novas experiências e conhecimento, abertura para o feedback, aprendizagem e mudança.
2. Insight: capacidade de reunir e sintetizar informação que sugere
novas possibilidades.
3. Engajamento: capacidade de conectar-se com outras pessoas e comunicar uma visão.
4. Determinação: persistência para superar obstáculos e atingir metas difíceis.



A pesquisa da Egon Zehnder mostrou que a dimensão mais importante foi a curiosidade, e as pessoas que tiveram pontuação mais alta em curiosidade tiveram pontuação mais alta em outras qualidades. Na verdade, o nível de curiosidade determina a disposição da pessoa em mostrar um comportamento associado a outros traços, e as variações no nível de curiosidade predizem as variações no seu desempenho no trabalho e em comportamentos inovadores. A curiosidade dispara uma resposta direta em situações que desafiam nossos conceitos. E nossa capacidade de questionar libera o potencial para a mudança que essas situações exigem.
Focar na curiosidade, e mais amplamente no potencial, pode lançar uma luz diferente sobre candidatos que podem parecer inadequados para determinada função, mas que se destacam diante de novos desafios. Veja o seguinte exemplo: há vários anos, uma empresa de energia global pediu à Egon Zehnder que avaliasse seu principal candidato interno a CEO. Depois de se reunir com o conselho, a Egon Zehnder elaborou uma descrição detalhada da função, mapeando as competências necessárias naquele momento e as prováveis competências necessárias no futuro.


Além de avaliar o candidato interno naquelas habilidades, apresentou ao conselho seis candidatos externos muito bem qualificados. A avaliação mostrou que o candidato interno tinha fortes competências operacionais e analíticas, mas deixava a desejar em tino estratégico e não era eficiente em delegar responsabilidades. Como resultado, o conselho pensou que talvez fosse preciso dar um passo arriscado, que consumiria tempo, para recrutar um dos candidatos externos.


No entanto, isso se mostrou desnecessário quando a Egon Zehnder avaliou o potencial do candidato interno para se adaptar e crescer. As entrevistas com ele e seus colegas revelaram que ele teve a pontuação mais alta nas quatro dimensões do modelo — principalmente em curiosidade. Embora ele precisasse melhorar suas habilidades com pessoas, ele revelou ter grande insight e comunicava sua visão com eficiência. E tinha experiência comprovada em ultrapassar obstáculos e atingir metas desafiadoras.


A Egon Zehnder concluiu que com um mentor e o apoio do conselho, o candidato interno poderia superar seus pontos fracos e adaptar-se a situações de mudança enquanto a organização continuava a evoluir. Sob a lente do modelo, ele era o candidato mais forte, superando os externos.

O conselho organizou um programa de desenvolvimento profissional de um ano, antes de ele se tornar CEO, atribuindo-lhe funções importantes de planejamento estratégico e exigindo que ele delegasse grande parte de suas responsabilidades operacionais. Desde que ele assumiu o comando há alguns anos, ele superou as expectativas do conselho.

Para avaliar a curiosidade, proponha perguntas como as que os entrevistadores da Egon Zehnder utilizam, particularmente: você já foi incapaz de conter a sua curiosidade em aprender alguma coisa nova? Dê exemplos. Em caso positivo, qual foi o combustível que o motivou? As respostas poderão sugerir se alguém estava preparado para um propósito restrito (“eu precisei procurar alguma coisa para o meu trabalho”) ou além da curiosidade inata (“eu simplesmente precisava saber”). A pessoa curiosa luta para aprender alguma coisa — ela sente que precisa entender.

A curiosidade aumenta a probabilidade não só de que a pessoa sobreviverá, mas também triunfará quando encontrar desafios imprevistos. Encorajando a curiosidade dos funcionários — e nutrindo essa qualidade em si mesmo —, os líderes podem liberar o potencial da organização para que ela possa se adaptar e crescer.

terça-feira, 17 de janeiro de 2017

CURSO DE NIVELAMENTO NAS FÉRIAS - RECURSOS DA MATEMÁTICA PARA ADMINISTRAÇÃO


Oportunidade ímpar para participar do curso RECURSOS DA MATEMÁTICA PARA ADMINISTRAÇÃO, somente para alunos da Faculdade CDL.


Façam suas inscrições! Cliquem aqui!

Período: 23 a 27/01/2017, de 2ª a 6ª
Horário: 18h30 às 21h30
Investimento: R$60,00 ou 2x R$30,00

Conteúdo programático:
  • Conjuntos numéricos. 
  • Conjunto dos reais. 
  • Operações e suas propriedades no conjunto dos reais. 
  • Potenciação e radiciação. 
  • Expressões numéricas. 
  • Frações decimais, cálculos com decimais. 
  • Cálculo com porcentagens, regra de três simples e composta. 
  • Cálculos algébricos: expressões algébricas, valor numérico de expressões algébricas, equações e inequações do 1º e do 2º grau. 
  • Funções polinomiais: função do 1º grau e do 2º grau. 
  • Gráficos. 
  • Cálculo de logaritmos e função logarítmica e exponencial. 
Carga horária: 15 h/a

Instrutor: José Ricardo Bispo de Souza
Formação acadêmica em Estatística pela UFC. Licenciatura em Matemática pela UFC. Comecei a lecionar a partir de 1994 logo após a minha formatura. Trabalhei em várias escolas de Fortaleza, tais como: Colégio Monsenhor Luis Rocha; EEFM Heráclito de Castro e Silva; EEFM Félix de Azevedo; Colégio Castelo Branco; Colégio Cientista, Curso J. Oliveira, entre outras. Atualmente sou professor do CMCB(Colégio Militar do Corpo de Bombeiros) assumindo também a função de PCA (professor coordenador de área) e no Colégio Monsenhor Joviniano Barreto.

segunda-feira, 16 de janeiro de 2017

LINGUAGEM CORPORAL – A POSTURA FAZ DIFERENÇA?








16 jan 2017 
Publicado por: Publicações GS&MD - Gouvêa de Souza 


A postura do líder pode influenciar seu humor e até seus resultados. Através do corpo podemos transmitir segurança, confiança e entusiasmo ou mesmo demonstrar que estamos inseguros e desanimados. 

Hoje a ciência comprova que “o corpo fala”. A psicóloga Amy Cuddy defende que “a nossa linguagem corporal molda quem somos”. E que além de influenciar nosso estado mental, nossa postura pode influenciar no modo como os outros nos veem. 

Sabendo disso eu lhe pergunto: 

Como anda sua postura? 

Como sua equipe o vê? 

Sua equipe o vê como um líder confiante e seguro ou como chefe inseguro e atrapalhado? 

Neste artigo vou mostrar algumas imagens com posturas que podem influenciar seus resultados como líder. 

Primeiramente vejamos algumas posturas que devemos EVITAR: 
  • MÃOS NA CABEÇA podem demonstrar estresse, preocupações e pessimismo. 
  • Expressões de RAIVA podem demonstrar descontrole emocional e criar problemas de relacionamento. 
  • Algumas expressões demonstram FRAQUEZA E INSEGURANÇA. Cuidado com uma postura “encolhida”, com os ombros pra frente. 

Agora veja algumas posturas que fortalecem seu papel como líder: 
  • Coluna ERETA e cabeça ERGUIDA (combinando com um semblante sereno) transmitem segurança. 
  • Use GESTOS COM AS MÃOS ao dirigir uma reunião de vendas ou mesmo demonstrando algum produto. Demonstre entusiasmo e você influenciará a todos a sua volta. 
  • Use um bom SORRISO! Além de melhorar seu humor, vai mostrar para sua equipe que você é acessível e cooperativo.

quinta-feira, 12 de janeiro de 2017

Vença o vício do crescimento


Marshal Fisher, Vishal Gaur, Herb Kleinberger



Em qualquer setor, o crescimento das receitas das empresas, eventualmente, diminui. Varejistas não são exceção. Consumo instável, concorrência intensa, mudanças no mercado e a rápida invasão do varejo online combinam-se para pressionar as receitas. O cemitério do varejo está cheio de redes como a Circuit City, a Austin Reed, a Linens’n Things, a Loehmann’s, a British Home Stores, a RadioShack e a Sports Authority, que se expandiram rapidamente, mas, diante do declínio do crescimento, não encontraram uma forma de mudar o rumo.

O que o varejista deve fazer quando o crescimento diminui? Isso representa uma condenação, ou há uma maneira de prosperar quando o negócio amadurece? Para responder a estas perguntas, examinamos os dados financeiros de 37 varejistas nos Estados Unidos com vendas recentes de pelo menos US$ 1 bilhão e cuja taxa de crescimento anual de receitas desacelerou para um dígito. Alguns desses varejistas haviam sofrido queda no lucro ainda mais rápida que nas receitas; outros conseguiram aumentar o lucro para dois dígitos e tiveram rendimentos acima da média na bolsa.

Nossa análise mostrou que os varejistas de menor sucesso continuaram a buscar o crescimento, abrindo novas lojas muito depois do ponto de retorno decrescente. Em contraste, varejistas bem-sucedidos reduziram drasticamente a expansão para realizar, em vez disso, melhorias operacionais nas lojas existentes capazes de aumentar as vendas. Assim, foi possível aumentar as receitas mais rapidamente do que as despesas, com um impacto positivo poderoso sobre os lucros.

A estratégia pode parecer simples, mas ela não é seguida pela maioria dos varejistas por três motivos. Primeiro, porque Wall Street e a cultura capitalista celebram — e exigem — crescimento. Na verdade, crescimento lento é algo considerado como doença ou defeito moral. Quando confrontadas com o declínio do crescimento, as empresas são instadas a voltar para a prancheta, repensar o negócio e bolar uma nova estratégia para aumentar as rendas. Segundo, os líderes de muitas redes de varejo não sabem o momento de fazer a transição. Consequentemente, continuam a expansão até suas redes começarem a desmoronar sob o próprio peso. E, em terceiro lugar, empresas em crescimento e empresas maduras exigem estratégias operacionais muito diferentes. Muitas empresas com ótimo crescimento não são capazes de fazer essa mudança.

Neste artigo, explicamos quando o crescimento lento faz sentido, fornecendo métricas que podem ajudar os varejistas a determinar quando e como passar do alto crescimento para uma estratégia de baixo crescimento. Oferecemos também uma estrutura para a criação de uma estratégia de baixo crescimento que lhes permita aumentar as receitas mais rápido que as despesas alavancando recursos existentes. Fazendo isso, a empresa pode permanecer na fase de maturidade por um tempo muito longo, adiando o declínio. Embora nosso foco aqui seja o setor de varejo dos Estados Unidos, esperamos que empresas de outros setores possam aproveitar as lições mais gerais.

Quando o crescimento para

O ciclo de vida do varejo segue uma curva “S” clássica. Empresas bem-sucedidas crescem rapidamente em seus primeiros anos, abrindo lojas e penetrando em novos mercados. Uma vez explorados os locais mais atraentes, elas agregam lojas em locais cada vez menos atraentes. Conforme sua rede de lojas se torna cada vez mais densa, lojas novas começam a canibalizar as vendas das já existentes, reduzindo o ganho de vendas líquidas para toda a rede.

A Walmart seguiu esse padrão ao pé da letra. No ano fiscal que terminou em 31 de janeiro de 1968, suas 24 lojas geraram US$ 12,6 milhões em vendas e US$ 482 mil em lucro líquido. No ano fiscal de 1988, tinha 1.198 lojas, vendas de US$ 16 bilhões e lucro líquido de US$ 627,6 milhões. A taxa de crescimento anual composta (CAGR, na sigla em inglês) de suas receitas e ganhos para o período de 20 anos foi exatamente a mesma: 43%. Isso ilustra que a criação de valor na fase de crescimento vem do aumento de escala, não necessariamente do aumento da lucratividade. Mas o crescimento não pode continuar para sempre. (Se a Walmart continuasse crescendo a essa taxa, suas receitas em 2015 teriam chegado a US$ 246 trilhões, mais do que três vezes o PIB mundial!) Os dados mostram que em 2006 lojas novas começaram a canibalizar as vendas das lojas existentes e a Walmart estava entrando na fase de maturidade. Portanto, não é de estranhar que o crescimento de receitas tenha diminuído, caindo para um CAGR médio de 2,7% no período entre 2011 e 2015. A Walmart opera em mais de 30 países, e, evidentemente, as taxas de crescimento diferem em cada um, mas isso não refuta o fato de que sua taxa de crescimento global recente foi de apenas um dígito — e baixo.

O objetivo do nosso estudo era avaliar as consequências da parada do crescimento para os varejistas. Examinamos dados financeiros divulgados publicamente de 37 varejistas americanos cujas vendas recentes foram de pelo menos US$ 1 bilhão e cujo crescimento de vendas de 2011 a 2015 havia caído para um único dígito. (Excluímos empresas com crescimento superior a 10% ao ano que ainda não haviam atingido a maturidade e aquelas com crescimento negativo de vendas que estavam claramente em declínio.) Em seguida, dividimos as empresas em dois grupos com base no desempenho de 2011 a 2015: aquelas com média anual de retorno total do acionista (TSR na sigla em inglês) de 12,4% ou mais, incluindo retorno de ações, dividendos e desdobramentos de ações — o que equivale ao TSR médio anual do índice S&P 500 nesse período —, e aquelas com retorno abaixo da média.

Os dados mostram claramente que a desaceleração do crescimento pode gerar estagnação: o lucro operacional das 20 empresas de baixo desempenho cresceu apenas 0,9% ao ano, em média, e sua média anual de TSR foi de apenas 2,8%.

Mas os 17 varejistas bem-sucedidos demonstram de forma igualmente persuasiva que é possível prosperar com um modesto crescimento de receitas. O lucro operacional dessas empresas cresceu 8% ao ano, em média — mais de oito vezes a taxa das que não foram bem-sucedidas — e sua média anual de TSR foi um colossal 21,9% no período de cinco anos. É quase o dobro da taxa de crescimento da S&P 500. 

Para entender o que diferenciava as empresas mais bem-sucedidas das empresas de baixo desempenho, examinamos suas informações públicas e entrevistamos executivos atuais e antigos da Dillard, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s e McDonald’s. Apesar de serem empresas muito diferentes — alguns varejistas são diversificados (como a L Brands), e alguns têm operações em muitos países (como a McDonald’s) — encontramos entre elas semelhanças notáveis de abordagem.



Use as métricas corretas

No varejo, ninguém o avisa quando o crescimento rápido de sua cadeia chega ao fim e você precisa adotar uma nova estratégia para a fase de maturidade. Para detectar quando se deve começar a fazer a transição do crescimento rápido para o crescimento lento, é necessário acompanhar as métricas certas. 

À primeira vista, o momento de fazer a mudança parece óbvio: quando a produtividade das lojas novas diminui tanto que o investimento na abertura de novas lojas prejudica o resultado final em vez de ajudar. Mas saber exatamente quando lojas novas começam a dar prejuízo não é fácil. Leva tempo para uma loja nova amadurecer e, portanto, vendas iniciais não indicam necessariamente vendas futuras. Além disso, fatores atenuantes, como recessão econômica ou desastres naturais, podem ter enorme impacto temporário sobre as vendas. 

Nosso estudo revelou um indicador confiável para o momento de retardar o ritmo de expansão do varejo: o retorno sobre o capital investido (ROIC na sigla em inglês). Não por acaso, a pesquisa mostrou que essa métrica está fortemente correlacionada com a valorização a longo prazo do preço das ações. Para os varejistas, o ROIC é a razão entre o lucro operacional ajustado (lucro operacional mais despesa de aluguel da loja nova) e o capital investido médio (soma dos investimentos em propriedades e equipamento, leasing financeiro e contas a pagar). Para calcular o ROIC de uma nova loja, o varejista precisa prever quatro coisas: as vendas da nova loja ao longo do tempo, as despesas operacionais, os investimentos de capital necessários e quanto a nova loja vai canibalizar as vendas de lojas próximas. 

Muitas de nossas empresas-modelo — como a Foot Locker, a Home Depot, a Kroger, a Macy’s e a McDonald’s — controlam o ROIC e respeitam piamente taxas de barreira relativamente altas para novas lojas (a taxa mínima de retorno que se espera de um novo investimento). 
Alguns varejistas, no entanto, ignoram os requisitos de capital para novas lojas e se concentram apenas no crescimento dos lucros. Isso pode levar a más decisões. Karen Hoguet, CFO da Macy’s, disse-nos que ficou surpresa quando um concorrente começou a abrir novas lojas em locais que a Macy’s havia rejeitado. Mais tarde, descobriu que o concorrente baseara suas decisões em projeções de crescimento de lucro por ações em vez de retorno sobre capital investido. As lojas novas não deram certo. “Tínhamos razão”, observou ela. “Não eram boas lojas.” 

Além do ROIC, recomendamos aos varejistas monitorar outras duas métricas. A primeira é a receita por loja, que é simplesmente a receita total de um ano dividida pelo número de lojas. A segunda é a receita adicional estimada por nova loja, que é a diferença entre as receitas reais totais e as receitas estimadas de lojas existentes que teriam sido alcançadas se nenhuma loja nova tivesse sido aberta, dividida pelo número de lojas novas. 

Para calcular a receita estimada de lojas existentes, pegue a receita do ano anterior e adicione o aumento na venda de lojas comparável (o aumento de receita das lojas que ficaram abertas por pelo menos 12 meses antes do atual ano fiscal, conhecidas na indústria como “comps”, que apresentaram as demonstrações financeiras de varejo) e adicione uma estimativa de canibalização de lojas existentes em virtude das lojas novas — perda de receita que seria evitada se não fossem abertas novas lojas. A Walmart é uma das varejistas que rastreiam e reportam o efeito de canibalização.

Varejistas experientes podem usar as três métricas para detectar sinais de que devem desacelerar a abertura de novas lojas. Se uma empresa tem uma quantidade significativa de operações internacionais, deve usar o valor que teria sido atingido durante um ano sem flutuações de câmbio. Alternativamente, o varejista que opera em outros países calcularia essa métrica usando a moeda do país. 

Pare de abrir novas lojas

Feito o rastreamento das três métricas que acabamos de descrever, os gerentes perceberão quando novas lojas em determinada cadeia e em determinado país passam a ter impacto negativo sobre a receita total e sobre o ROIC. Quando chega o ponto em que todas, ou a maioria, das opções de expansão têm ROIC inaceitável, é hora de diminuir a velocidade de abertura das lojas — ou parar completamente.

Ambos os grupos de varejistas em nosso estudo diminuíram sua taxa de abertura de lojas entre 2000 e o período de 2011 a 2015. Mas os varejistas com desempenho acima da média no mercado de ações diminuíram suas taxas ainda mais: eles adicionaram apenas 2% mais lojas por ano, enquanto os varejistas abaixo da média adicionaram 4,4%.

Sabemos quanto é difícil para o varejista que passou décadas com alto crescimento desligar a máquina de abertura de nova lojas. Ele geralmente conta com uma grande equipe dedicada ao planejamento e gerenciamento dessa atividade. Em toda empresa os funcionários sentem a euforia de produzir crescimento de dois dígitos ano após ano e temem a possibilidade de que a desaceleração possa eliminar, também, as oportunidades de avanço. Incessantemente, consultores variados encorajam gerentes seniores a não mudar de estratégia, mas sim a redobrar os esforços para retomar o crescimento. Isso inclui fazer aquisições que muitas vezes não dão certo (ver quadro “Aquisições podem reativar o crescimento?”). E o CEO que há anos vende uma história de crescimento aos investidores empenha-se em criar uma nova narrativa para vender.

Por todas essas razões, os varejistas passam muitas vezes por um longo e doloroso período de negação, antes de reconhecer que o crescimento terminou e é hora de mudar a estratégia. É provável que muitos varejistas de baixo desempenho em nosso estudo estejam nessa fase de negação agora. De fato, no relatório anual de 2015 da Walmart, o CEO Doug McMillon afirma: “Somos uma empresa em crescimento, — embora excepcionalmente grande” — uma declaração notável, dado que o ano fiscal que terminou em 31 de janeiro de 2016 foi o primeiro em sua história em que as vendas da Walmart diminuíram.

Muitos varejistas de alto desempenho também passaram por um período de negação obstinada. Vejamos dois exemplos: a McDonald’s e a Home Depot.

A McDonald’s cresceu rapidamente e com sucesso até 1998 abrindo novas lojas. Em 1999, o crescimento começou a desacelerar, mas a empresa continuou crescendo e adquirindo outras cadeias de restaurantes, embora essa estratégia estivesse corroendo seus ganhos e pressionando o preço das ações. Um novo CEO (Jim Cantalupo) inverteu esse curso em 2003. Ele alienou as aquisições, parou de abrir novas lojas e concentrou-se em aumentar as vendas das lojas existentes por meio do aprimoramento dos serviços e da satisfação dos clientes. Ao longo dos cinco anos seguintes, como resultado dessa estratégia, a margem de lucro da empresa duplicou e o preço de suas ações quadruplicou. (Durante o mandato do CEO Don Thompson, de meados de 2012 até janeiro de 2015, o desempenho da empresa deteriorou-se, mas, agora, ela parece estar de volta aos trilhos.)

A história da Home Depot é semelhante. Sob os fundadores Arthur Blank e Bernie Marcus, era uma máquina de abertura de lojas e rapidamente cresceu para ser o segundo maior varejista nos Estados Unidos. O poder de decisão foi delegado aos gerentes de loja, o que facilitou a expansão veloz (embora um tanto caótica). Mas, duas décadas depois, o conselho de administração estava evidentemente cansado do caos, e Bob Nardelli foi trazido como CEO para pôr ordem na casa. Enquanto fazia isso, Nardelli não deixou de buscar, vigorosamente, o crescimento das receitas, dobrando o número de lojas em seis anos e criando, principalmente por meio de aquisições, a Home Depot Supply, uma divisão atacadista para profissionais.

Durante o mandato de Nardelli, de 2001 a 2006, a produtividade das lojas ficou aquém de seu principal concorrente, a Lowe’s. As vendas de lojas comparáveis na Home Depot, por exemplo, aumentaram em média 1,4% ao ano, ante 4,6% da Lowe’s, cuja equipe de vendas era mais forte. (Para cortar custos, Nardelli substituiu peritos de hardware por temporários e reduziu o número de pessoal das lojas.) Como resultado, o lucro da Lowe›s nesse período cresceu duas vezes mais que o da Home Depot, e o preço das ações da Lowe também dobrou, enquanto o da Home Depot ficou estável.

A fase de negação da Home Depot terminou no início de 2007, quando seu conselho nomeou Frank Blake para substituir Nardelli. Desde então, os resultados financeiros da empresa são fenomenais. Blake inverteu a estratégia de Nardelli de abrir novas lojas — o que, como dissemos, não é fácil. Foi necessário interromper o processo já em curso de abertura de novas lojas e eliminar ativos — medidas difíceis para uma empresa com uma cultura de crescimento. 

Para impulsionar as vendas das lojas existentes

De onde vem o crescimento dos lucros quando um varejista não pode mais aumentar as receitas pela abertura de novas lojas? A resposta é através de melhorias operacionais que permitem à empresa aumentar a receita das lojas existentes mais rápido que as despesas.

Essa abordagem ajudou o grupo acima da média no estudo a superar os outros. Embora as empresas de maior desempenho tivessem aumentado o número de lojas em apenas 2% ao ano, elas registraram aumento de vendas de 3,4% nas lojas comparáveis. Isso significa que a maior parte de seu crescimento médio de vendas anuais de 4,7% veio de lojas existentes, de modo que as despesas cresceram quatro décimos de ponto percentual a menos que as vendas. Varejistas abaixo da média tiveram resultados opostos. Com taxa de aumento de lojas de 4,4% e aumento de vendas das comparáveis de apenas 1,9%, a maior parte de seu crescimento de vendas de 4,6% veio de lojas novas — uma das principais razões pelas quais suas despesas cresceram quatro décimos de ponto a mais que as receitas. Ao alavancar lojas existentes, varejistas acima da média aumentaram o lucro operacional em 8% ao ano, ante apenas 0,9% do grupo abaixo da média. 




Uma comparação entre a Foot Locker e a Finish Line, varejista rival em calçados atléticos, ilustra a importância de evitar que as despesas cresçam mais rápido que as vendas. De 2011 a 2015, a Finish Line, de fato, aumentou as vendas a uma taxa anual maior que a Foot Locker — 9% ante 8%.

Mas, enquanto a maior parte do aumento da Finish Line veio da abertura de novas lojas, quase todo o crescimento da Foot Locker veio de lojas existentes. Consequentemente, o aumento das vendas na Foot Locker foi 1,8% maior que as despesas, enquanto na Finish Line o aumento das despesas foi 1,3% maior que as vendas. As diferenças entre as taxas de crescimento das vendas e as das despesas podem parecer pequenas, mas são significativas em relação às margens operacionais, que estavam na faixa de 10% para ambas as empresas, e explicam plenamente o crescimento do lucro operacional de 23,6% da Foot Locker, enquanto o da Finish Line diminuiu em 4,6%. 
Ken Hicks, CEO da Foot Locker de 2009 até o fim de 2014 e presidente executivo até maio de 2015, disse-nos que sua estratégia para melhorar o desempenho operacional baseou-se em alavancar os imóveis, o inventário e os colaboradores da loja. Sua regra de ouro era que a velocidade de crescimento do inventário deveria ser metade da das vendas e, no caso das despesas controláveis, 70% da velocidade das vendas. 

Há muitas formas de o varejista impulsionar as vendas de lojas existentes. Vamos abordar detalhadamente os mais importantes.
Imóveis. Mesmo se um varejista não aumenta o número de lojas, a equipe de imóveis não deve ficar ociosa. É preciso fechar lojas improdutivas, expandir e reformar lojas nas melhores localizações e examinar cuidadosamente locais para as poucas que serão abertas. Sob Frank Blake e seu sucessor, Craig Menear, a Home Depot concentrou-se em renovar lojas existentes e colocar a manutenção em dia. A Foot Locker se concentrou em racionalizar a localização de suas lojas, fechando algumas e expandindo onde necessário. 

Analytics. O que determina se os clientes vão comprar algo ou deixar a loja de mãos vazias é o grau em que eles conseguem encontrar os produtos que procuram a um preço razoável e obter a ajuda necessária dos colaboradores de vendas. Muitas ferramentas de analytics disponíveis hoje ajudam os varejistas a decidir a variedade e a quantidade de produtos que devem estocar, como precificar esses itens, e quantos colaboradores de venda colocar em cada loja e em que horário. 

O uso de analytics da Kroger é notável. Em 2010, ela começou a implementar tecnologia de infravermelho para rastrear a entrada dos clientes na loja e, em seguida, usar analytics preditiva para estimar quando eles devem chegar à fila do caixa. Isso permite que a Kroger determine quantos caixas precisam estar operando a qualquer momento a fim de atender seus exigentes padrões de tempo de espera. Um grande monitor dinâmico informa, em tempo real, clientes e colaboradores sobre o tempo de espera. Desde que essa tecnologia foi instalada, o tempo de espera médio caiu de quatro minutos para 26 segundos, e a satisfação do cliente com o checkout melhorou significativamente. Iniciativas como essa ajudaram a Kroger a atingir mais de 50 trimestres consecutivos de aumentos positivos nas vendas de lojas comparáveis. 

Desenvolvimento de novos produtos. Varejistas que procuram melhorar as vendas em lojas existentes muitas vezes desenvolvem novos produtos para impulsionar as receitas. Para fazê-lo de forma eficaz, o procedimento para identificar e testar ofertas potenciais deve ser altamente metódico. 

Considere o processo da Home Depot para adicionar produtos de marca própria. Primeiro, o varejista identifica itens de marca do mercado que vendem pouco e examina dados de reclamações dos clientes para ver como os produtos podem ser melhorados. Em seguida, desenvolve produtos de marca própria — por exemplo, ventiladores de teto Hampton Bay, ferramentas Husky e vaso sanitário Glacier Bay — e os aperfeiçoa continuamente para melhorar a qualidade e reduzir custos. Em vez de usar a economia de custo para aumentar a margem bruta de lucro dos produtos, muitas vezes repassa a economia aos clientes diminuindo o preço. Isso gera mais vendas nas lojas existentes e tira uma fatia de vendas das concorrentes. Se um novo produto com marca própria obtém, consistentemente, 3 a 5 ou menos na avaliação de clientes, ou não consegue tirar uma quota de vendas do item de marca, a Home Depot o elimina. 

Pessoal. A eficácia de sua equipe de vendas depende de quem você contrata, como a treina, que tecnologia implementa para torná-la mais eficaz e como a aloca nos departamentos de cada loja, de acordo com o horário do dia. 

Tudo começa com a contratação das pessoas certas. Ken Hicks disse-nos que todos os candidatos da Foot Locker fazem um teste online que mede sua propensão para vendas e se estão de acordo com a cultura da Foot Locker. A empresa refinou o teste ao longo do tempo, aplicando-o aos colaboradores atuais e correlacionando os resultados com sua produtividade real. Dados da empresa mostram que as pessoas contratadas depois da implantação do programa, em 2013, venderam mais e ficaram na empresa mais tempo. A Foot Locker também otimiza a produtividade, atribuindo os turnos mais importantes aos colaboradores que vendem mais. A L Brands, que adota abordagem semelhante, chama essa prática de “colocar os ases no lugar certo”. 

O treinamento é também peça fundamental do quebra-cabeça. Colaboradores de vendas bem treinados e com conhecimento profundo do produto podem aumentar significativamente a porcentagem de clientes que entram na loja e realmente compram algo — o que os varejistas chamam de “taxa de fechamento”. A Dillard, que oferece treinamento online de produtos a colaboradores de vendas, descobriu que cada hora que um colaborador gasta com treinamento aumenta sua taxa de vendas em notáveis 5%. 

Outra maneira comum de melhorar o desempenho dos vendedores é eliminar trabalho sem valor agregado às suas responsabilidades para que possam dedicar mais tempo atendendo clientes. Nesse ponto, um caso exemplar é o da Foot Locker. Na maioria das lojas, os colaboradores de venda se deslocam muitas vezes até a sala dos fundos para verificar a disponibilidade de calçados e trazê-los aos clientes para que os experimentem. Essas viagens consomem tempo precioso, e muitos clientes impacientes saem sem fazer a compra. Para reduzir o tempo que os colaboradores ficam longe do cliente, a Foot Locker introduziu leitores digitais que permitem verificar, online, o que está disponível no estoque e em outras lojas, sem sair de perto do cliente. Acredita-se que os leitores tenham adicionado 2% às vendas. 

A Macy’s também usa a tecnologia para facilitar o processo de vendas. Seus “provadores inteligente” são equipados com iPads que permitem aos clientes solicitar itens adicionais ou tamanhos diferentes, que os vendedores, em seguida, trazem até os provadores. 

Estratégias de distribuição. A maioria dos varejistas de tijolo e argamassa seria mais feliz se a internet, que possibilitou as compras online, nunca tivesse sido inventada. Mas varejistas inteligentes entendem que uma estratégia sólida de omnichannel pode aumentar as vendas globais, oferecendo aos clientes formas adicionais de coletar informações, fazer compras e receber produtos. 

Por exemplo, permitir aos clientes comprar produtos online e buscá-los em uma loja não só melhora as vendas online, mas também aumenta as vendas da loja. Isso porque os clientes tendem a fazer compras adicionais quando vão até a loja para pegar suas compras. Os varejistas também se beneficiam ao atender encomendas online com o estoque da loja. Isso pode ajudá-los a evitar descontos para itens em excesso e minimizar a necessidade de expandir a capacidade de distribuição central durante picos sazonais de compra. 

Varejistas omnichannel também podem aumentar suas vendas otimizando suas redes de distribuição para acelerar o atendimento de pedidos. Um estudo de um varejista mostrou que a abertura de um novo centro de distribuição, cortando o tempo de entrega média de vendas online para alguns clientes de sete para três dias, aumentou em 4% as vendas aos clientes nesse segmento. A margem bruta sobre as vendas adicionais foi mais do que suficiente para cobrir o custo de adicionar um novo centro de distribuição. 

Um varejista que entende isso muito bem é a Home Depot. Recentemente, ela substituiu dois centros de atendimento direto mais antigos por três novos. A localização desses centros, a estratégia de estocagem e os processos operacionais usados foram otimizados para possibilitar entrega mais rápida. A Home Depot também melhorou a precisão das informações de tempo de entrega fornecidas aos clientes. Antes, ela dizia a todos os clientes em todos os códigos postais que a entrega se daria no intervalo de sete a nove dias. Agora, ela fornece prazos personalizados a partir de dois dias. “Nossos dados não deixam dúvidas de que, reduzindo o tempo de entrega, as vendas aumentam”, disse-nos Holifield. 

Políticas voltadas para o cliente. Para melhorar as vendas, coisas como sua política de devolução, cartões de crédito aceitos e horário das lojas precisam ser continuamente monitorados e revisados. A McDonald’s, por exemplo, fez várias melhorias durante o período de 2006 a 2011, incluindo aceitar cartões de crédito em vez de apenas dinheiro, expandir o horário de funcionamento de algumas lojas para 24 horas e dobrar o número de faixas do drive-through nas lojas mais cheias para aliviar congestionamentos. Bob Marshall, ex-vice-presidente de operações de restaurantes da McDonald’s nos Estados Unidos, estima que essas mudanças resultaram em aumento de vendas de dois dígitos. 

Aloque o capital sabiamente

A boa notícia sobre varejistas maduros é que eles geram muito dinheiro, que pode ser usado para financiar os projetos de melhoria de operações descritos acima. O desafio é garantir que o capital disponível seja alocado nas iniciativas mais promissoras. 

As empresas devem formular e seguir um processo disciplinado de alocação de capital que começa com a geração de ideias. Os varejistas devem começar vasculhando todas as áreas do negócio por ideias de melhoria de processos, bem como inspirar-se em outros varejistas. Algumas empresas, como a Macy’s e a McDonald’s, têm grupos de inovação para encontrar e avaliar ideias de melhorias. A McDonald’s também possui um centro de inovação, onde replica equipamentos e processos de lojas para testar o efeito de novos produtos sobre o tempo de serviço em determinado tipo de restaurante. De acordo com Bob Marshall, o centro de inovação foi fundamental para a introdução bem-sucedida, nos Estados Unidos, da linha McCafé de bebidas, entre 2007 e 2008. Ele estima que ela gerou no país aumento de vendas de um dígito em média.
De posse das ideias, a etapa seguinte é avaliar o ROIC de cada iniciativa e financiar somente aquelas que excedem a taxa de obstáculo desejada. 

“As coisas que você não faz são frequentemente mais importantes do que as que você faz”, diz Hicks. Projetos-piloto devem ser realizados para cada iniciativa, e os resultados devem determinar se a iniciativa é implantada em todas as lojas. No começo, a Foot Locker implantou sua tecnologia de rastreamento apenas em lojas-piloto. Ao mesmo tempo, trabalhou com a Motorola para reduzir o custo do leitor, de US$ 1.200 para US$ 300. A tecnologia só foi implantada em toda a empresa depois de ter sido completamente aprimorada. 

A McDonald’s, ao contrário, parece ter esquecido a necessidade de um processo disciplinado durante o mandato de Don Thompson. “A gestão se apaixonou por suas próprias ideias e não teve a disciplina para eliminar produtos como o Mighty Wings, cujos resultados em testes eram questionáveis”, disse Marshall. 

Conforme os projetos de melhoria interna com ROIC aceitável começam a superar opções atraentes para novas lojas, a alocação de capital evolui lentamente de estratégia de escala para estratégia de alavancagem. Porém, para fazer essa mudança com sucesso, os varejistas devem comunicar claramente sua estratégia a Wall Street. Os investidores gostam de empresas que superam as expectativas e odeiam as que ficam aquém. 

Varejistas maduros devem estabelecer metas de vendas anuais conservadoras, e explicar sua lógica para se concentrar no ROIC. Durante o mandato de Blake, a Home Depot começou a anunciar objetivos cada vez mais altos para o ROIC, começando com 15%, depois 24%, e agora 35%. 

Ela vem atingindo esses objetivos antes do prazo anunciado. O que acontece quando um varejista tem mais capital do que oportunidades atraentes de investimento interno ou externo? Depois de guardar dinheiro para uma emergência (o varejo é cíclico, e é fácil queimar gordura durante as crises), o varejista deve distribuir o restante aos acionistas através de dividendos ou recompras de ações. Isso, de modo geral, foi feito pelo grupo com desempenho acima da média — o que, sem dúvida, ajudou no preço das ações. A Home Depot, por exemplo, anunciou que todo ano devolveria aos acionistas pelo menos metade do dinheiro disponível. 

A obsessão destrutiva com o alto crescimento permeia praticamente todas as economias capitalistas. Embora este artigo foque no setor do varejo, esperamos que estimule gerentes e investidores de todos os setores a fazer uma pausa e reconsiderar quando o crescimento elevado é bom — e quando não é. 

Nossa análise oferece apenas uma fotografia no tempo. Certamente isso não significa que aqueles com resultados mais fracos não possam engrossar a fila dos mais fortes, ou vice-versa (até varejistas mais bem-sucedidos passam por períodos de desempenho tímido.) Dito isso, fazer a mudança de uma estratégia de expansão para uma de alavancagem é um enorme desafio para varejistas. Muitas vezes, isso requer um novo CEO — alguém que se deleita com o trabalho minucioso de aprimorar as operações. Infelizmente, muitos líderes de varejistas maduros simplesmente não conseguem aceitar a realidade quando os dias agitados da empresa ficaram para trás e é hora de superar o vício do crescimento.


MARSHALL FISHER é professor UPS da Wharton School da University of Pennsylvania, coautor (com Ananth Raman) de The new science of retailing e cofundador e presidente da 4R Systems, empresa de análise de varejo. VISHAL GAUR é professor da Johnson School of Business da Cornell University. HERB KLEINBERGER é professor adjunto da Stern School of Business da New York University.

segunda-feira, 9 de janeiro de 2017

Um bom gestor e líder reconhece as pessoas por suas conquistas

Gestores devem trabalhar em conjunto com sua equipe para crescer com a instituição

06 jan 2017   
Publicado por: Publicações GS&MD - Gouvêa de Souza

Alinhamento. Essa é a palavra de ordem para que organizações alcancem seus objetivos e, em contrapartida, possam partilhar as conquistas com seus colaboradores. O alinhamento se faz necessário, pois contempla a capacidade da empresa de se comunicar com seus interlocutores (colaboradores, acionistas, fornecedores e comunidade), criando uma atmosfera de confiança, respeito e objetivos comuns, para que possa ter o retorno financeiro esperado.

Uma equipe vitoriosa é formada com uma liderança que possua espírito de servir, que seja capaz de investir no desenvolvimento de seu time e, em complemento, tenha um time engajado formado pelas pessoas certas. Quem faz bem o que faz e faz porque gosta é automotivado e tem mais propensão ao trabalho em equipe.

E como melhorar a relação entre gestores e equipe? Por meio da constante prática do feedback e direcionando expectativas de ambos os lados. Um bom gestor e líder reconhece as pessoas por suas conquistas, e trata as falhas de modo profissional gerando aprendizado sem exposições, promovendo espaços para que todos possam ser “vistos”, valorizando os conhecimentos da equipe e não somente impondo novas diretrizes e promovendo autonomia e descentralização.

A área de Recursos Humanos pode atuar no melhor relacionamento dos gestores com suas equipes apoiando para que os mesmos tenham ferramentas, técnicas e postura adequada no desenvolvimento de seus times.  O RH deve atuar com uma parceria estreita entre as áreas e os colaboradores, garantindo que os valores da empresa sejam cumpridos.

Em períodos de conflitos em algumas áreas de uma Companhia, é preciso enxergar no problema uma solução. A gestão por conflitos pode sim trazer resultados, principalmente em equipes competitivas. Contudo, é fundamental que a condução desse tipo de gestão seja feito por alguém muito experiente, que saiba o momento de cessar o conflito. Do contrário, corre-se o risco de gerar um ambiente de medo e aí o propósito é perdido.

E é sempre bom lembrar que trabalhar em equipe é a melhor solução quando se espera alcançar grandes objetivos. Alguns cargos aceitam atividades isoladas, porém, em algum momento haverá a necessidade e reporte, de repasse de informações e, querendo ou não, o profissional estará dentro de um time. A Liderança tem forte contribuição nessa motivação de time, tratando a todos de forma igualitária permitindo as trocas e sendo referência.

Sandra Ferraz é Graduada em Direito, possui MBA em Direito da Empresa e Econômico e Gestão Empresarial e acumula uma experiência de mais de 20 anos no mercado empresarial e há três anos é diretora jurídica, RH e Suprimentos do GRUPO GR.

Fonte: Mundo RH

‘Falta apoio ao empreendedorismo nas universidades’

LinkWithin

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...